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思科公司林正刚如何提高生产力

来源: 作者: 2019-04-11 06:47:48

第六届2008中国国际软件和信息服务交易会于6月18日在大连隆重开幕,该会是国务院批准举办的中国的软件交易会。由国家商务部、信息产业部、教育部、国务院振兴东北办、科技部、国务院信息化工作办公室、中国贸促会、辽宁省人民政府主办,大连市人民政府承办的一次软件盛会,大连软交会已经成功举办了五届。以下是来自IT168对软交会现场报道。

:第六届中国国际软件和信息服务交易会专题

《2008全球软件和信息服务高层论坛暨企业家峰会》于6月18日在大连富丽华酒店举行。前来参会的有英特尔首席研发官、软件与解决方案事业群 梁兆柱博士,思科全球副总裁、大中华区总裁林正刚,东软集团董事长兼CEO刘积仁,微软公司全球副总裁、微软(中国)有限公司董事长 张亚勤等众多知名企业的总裁和IT知名人士。

思科公司全球副总裁、大中华区总裁兼中国公司的总裁 林正刚

以下是来自思科公司全球副总裁、大中华区总裁兼中国公司的总裁 林正刚先生的主题演讲:

林正刚:我希望今天用短短的时间跟大家分享一下我们认为将来其中一种运作的模型,管理的模型是发展的方向,我们公司正在朝这个方向发展,做这件事情,这个运作模式,管理的方式如果没有软件的平台是做不到的,我是从一个用户的角度跟大家分享一下我们自己公司的一些体验。

提到生产力,实际很多时候可以看到IT市场发展核心的是希望做什么呢?希望提高生产力,这个要求,这个目的跟企业,跟个人,跟社会、国家是没有两样的。看到这个图上面,是多年来,从80年代一直到现在,通过不同的手段,不同的说法,但是终都是想追求不断提高生产力。现在很多人说2.0时代来临了,我们怎么提高生产力?全球现在是很流行的说法。什么意思呢?如果没有通过一种协同、协作的方式,全球公司不能够发挥全球的资源。

用很小的一个小故事来说明这个道理,大家很清楚5月12日在中国发生了很大的地震,在这个时间,我相信凡是中国人,甚至很多外国朋友都对这个事情很关心,也积极作出一点帮助,我们公司没有例外,开始的时候向所有公司一样,做了一定的捐助,从设备方面,提供一些给我们客户也好,解决方案。但是大约一个多礼拜之前,我们希望将这个行动升级,我们争取很短的时间之内硒鼓报价
,通过日常工作的方式,很短的时间组织一个团队,这个团队是来自全世界,包括很多同事,基本是以个人的专业,做社会的方面,来到中国,去灾区,到都江堰和政府沟通,短短一个星期内,而且去的都是专家,以前都参与过不同地方的救灾,通过这个很小的例子说明,重要的一点就是很短的时间之内,通过管理的方式,能够调动资源。

我们说的不光是我们自己的体验,我们刚才说的协同,我们也做过调研,是通过300多个全球的管理者一个调研做出来一个结果,可以看到上面说明,大部分今天的管理者有60%多的时间是自己工作的,是没有跟其他人协作的,是不是这个道理?高处不胜寒,是不是这个意思?不知道,反正都说我63%的时间都是很孤独的,这个是调研出来的结果。但是,同时也表述出,管理者说,我们需要提高协作、协同的方面的行为、机会,否则企业会面临很大的问题。这个其中带出来他们自己很多的说法工厂废旧物资回收
,我不一一说了,大家可以看一下,大家可以很清晰的看得出来,今天管理者深深的认识到,将来这个企业生存下去,需要管理者行为的改变,企业管理方面的改变。

协作、协同经过我们调研,同时我们也提出来,有四个很重要的方面,是关键的成功原因,个是文化,一个企业的文化,企业每个人的个人行为是否能够很适合做这个协同、协作的行为,另外需要有一定的流程和标准,有了文化的话,如果公司没有流程、没有标准,要做起来还是不太顺,另外就是领导力,我相信在座很多领导很清楚,往往很多很好的企业,有很好的领导,偏偏这个领导就是代表这个企业的文化,这个不能缺的,如果这个公司一定要成为一个协作协同的公司,个就是,一定要坚信这个理念并推动,要有技术平台,如果没有技术平台还是做不到。回到刚才的例子,如果要调动全球的资源,这段时间我们每天跟全球不同地方的员工我们的同事都有沟通的技术,如果没有计算机方面的手段和工具,这个事情做不到。

下一代的公司我们认为是这个样子,这个图片,你的右上角是很传统的公司,我们所谓的朝前进,大家就朝前冲,左拐,就左拐,今天的企业化这种做法越来越困难,如果不小心的话,企业越来越大,如果还用这个方法管理得话,管理者变为瓶颈,有很多这种例子,大家都可以看得见。

我们认为将来的企业,要很多很多不同的同事,不同的员工,在不同的部门里面互相协作去做好一件事情。我们是一个超过60000人的公司,在中国来讲不是很大的公司,几万人的公司,怎么样让大家朝着一个方向去发展,这里面学问很大。协作已经变成我们的文化,我们的总裁不断的推动这个事,说这个理念,连我们自己的薪水里面、花红里面都有协作,如果协作好的同事也会受到特别的奖励,不光是一个文化,不是一个说法,不是一个口号,还是管理的机制,还有技术的平台。

这个其中很好的一个例子,里面技术的东西就不说了,今天不是卖广告,近我们通过并购一家公司,叫讯,百分之百都是软件类的,今天我们自己几乎是每天都在用这个,将我们所有的员工,沟通在一起,大概两个礼拜之前,我做了从来没做的事,通常很多是时候希望很直接的和所有员工沟通,刚才市长提到中国今天我们的员工已经接近3000人,两个礼拜之前,我说有些事情我希望能够直接和我们的员工沟通一下,我们就通过这个工具,结果下来,有1600人上,每个人在PC上听我讲,在我讲的时候,可以通过短信发到屏幕上面桌球台采购
,我可以看到他问什么问题,如果每个员工都可以发言,很多人就比较乱。大家都有机会发言,通过短信,一个小时下来,通过沟通发现有很多问题。一会有好多位企业家上来演讲,能记下来说什么的机会很低,如果什么都记不了,希望记得你记得这一句话,如果公司要永远生存下去,一定要不断找到一个新的运作的模式,因为市场在改变,这个转型,我们认为有三个很重要的条件,个就是没有边界的企业,没有边界的企业就是在我们企业内部没有边界,没有边界就是同事跟同事,部门跟部门之间可以无边界的沟通,包括我们的合作伙伴,都可以这样去考虑。第二点就是虚拟化,所有资源可以很短的时间之内能够找到手,好象我们进去开个会的时候,有一个人完全不知道,过去三年的时间花在美国台风灾后重建,花了三年时间,很多经验,就是通过这样的沟通平台找到,他也来过成都,也去过都江堰,资源虚拟化,是我们一个公司很重要的一个点。

一点,就是我们协作,这个文化,每个员工应该感觉到,有这个权利和义务找任何一个员工来合作,做成有协同协作文化的企业!

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